Đàm phán trong hợp đồng không đơn thuần là sự trao đổi điều kiện giữa các bên mà còn là nghệ thuật quyết định sự thành bại của mọi thỏa thuận trong kinh doanh. Kỹ thuật để đàm phán hợp đồng hiệu quả là chủ động trong xác định BATNA (giải pháp tốt nhất cho bên đàm phán), hiểu rõ được ZOPA (giới hạn mà hai bên có thể thương lượng) của bản thân và đối phương và cuối cùng là biết tạo giá trị thông qua trao đổi. Chỉ khi nắm vững những kỹ thuật này, người đàm phán mới thực sự giữ vững được vị thế và biến những thách thức thành để đạt đến thỏa thuận cuối cùng.
1. BATNA
1.1 BATNA là gì?
Theo quy định của Bộ luật Dân sự 2015 về nguyên tắc tự do thỏa thuận trong hợp đồng, các bên có quyền tự do thỏa thuận nội dung phù hợp với pháp luật và không bị ép buộc
Điều 3. Các nguyên tắc cơ bản của pháp luật dân sự
...
2. Cá nhân, pháp nhân xác lập, thực hiện, chấm dứt quyền, nghĩa vụ dân sự của mình trên cơ sở tự do, tự nguyện cam kết, thỏa thuận. Mọi cam kết, thỏa thuận không vi phạm điều cấm của luật, không trái đạo đức xã hội có hiệu lực thực hiện đối với các bên và phải được chủ thể khác tôn trọng.
...
Theo Khoản 2 Điều 3 Bộ luật Dân sự 2015 về các nguyên tắc cơ bản của pháp luật dân sự, cá nhân và pháp nhân “xác lập, thực hiện, chấm dứt quyền, nghĩa vụ dân sự của mình trên cơ sở tự do, tự nguyện cam kết, thỏa thuận.” Điều này có nghĩa các bên hoàn toàn chủ động trong việc lựa chọn nội dung hợp đồng dựa trên sự đồng thuận tự nguyện, miễn sao không vi phạm điều cấm của luật và không trái đạo đức xã hội. BATNA chính là công cụ giúp bảo vệ nguyên tắc tự do thỏa thuận ấy.
BATNA, hay “Giải pháp thay thế tốt nhất cho một thỏa thuận được thương lượng” là lựa chọn ưu tiên mà bên đàm phán dựa vào khi cuộc thương lượng hiện tại không đạt được kết quả mong muốn. Hiểu rõ và xác định chính xác BATNA giúp người đàm phán tránh bị rơi vào thế bị động hoặc bị ép buộc chấp nhận các điều khoản không có lợi.
Khi nắm rõ BATNA, bên đàm phán có thể xác định rõ giới hạn thấp nhất mà mình có thể chấp nhận. Nếu đề xuất hiện tại thấp hơn hoặc không bằng BATNA, việc từ chối và tìm đến giải pháp thay thế là cách thức bảo vệ quyền lợi hợp pháp và tránh thiệt thòi. Ngược lại, khi thỏa thuận tốt hơn BATNA, các bên có thể tự tin tiến hành ký kết mà không lo bị tổn hại lợi ích. Chính vì vậy, BATNA không chỉ đơn thuần là một kế hoạch dự phòng, mà còn là “vũ khí” quyền lực giúp bên đàm phán giữ vững vị thế, tạo thế chủ động và tăng cơ hội đạt được kết quả tốt nhất trong đàm phán hợp đồng. Việc vận dụng BATNA đúng cách giúp cuộc đàm phán trở nên hiệu quả hơn, mang lại lợi ích công bằng cho cả hai bên.
1.2 Cách tận dụng BATNA hiệu quả trong đàm phán hợp đồng
Thứ nhất, cách để xác định chính xác BATNA của mình.
Xác định BATNA bắt đầu bằng việc rà soát toàn bộ các lựa chọn thay thế khả thi nếu cuộc đàm phán hiện tại không thành công. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ càng, khảo sát thị trường và đánh giá khách quan từng phương án dựa trên lợi ích, chi phí, thời gian và mức độ rủi ro.
Ví dụ: Công ty X cần mua máy móc phục vụ sản xuất và đang đàm phán với Nhà cung cấp A. Để xác định BATNA, Công ty X tiến hành các bước sau:
Bước 1: Khảo sát thị trường, liên hệ và thu thập báo giá từ nhiều nhà cung cấp khác nhau như Nhà cung cấp B, C, D với mức giá, điều kiện giao hàng và các chương trình, dịch vụ khuyến mãi khác.
Bước 2: Công ty đánh giá và so sánh các báo giá cùng với thời gian giao hàng, dịch vụ hậu mãi và uy tín của từng nhà cung cấp; ví dụ, Nhà cung cấp B báo giá 1,1 tỷ đồng kèm theo thời gian giao hàng nhanh và bảo hành 02 năm, trong khi Nhà cung cấp C báo giá 1,05 tỷ đồng nhưng thời gian giao hàng chậm hơn và bảo hành chỉ 1 năm.
Bước 3: Công ty cân nhắc kỹ lưỡng các lựa chọn dựa trên chi phí, lợi ích và rủi ro, so sánh mức giá cao hơn với dịch vụ và thời gian tốt hơn so với giá thấp hơn nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro về giao hàng hoặc chất lượng.
Bước 4: Công ty X lựa chọn Nhà cung cấp B làm BATNA vì tổng thể đáp ứng tốt nhất các tiêu chí quan trọng, đặc biệt là thời gian giao hàng và dịch vụ bảo hành, mặc dù giá cao hơn một chút so với Nhà cung cấp A.
Trong quá trình đàm phán với Nhà cung cấp A, Công ty X dựa trên BATNA đã xác định, biết được mức giá và điều kiện tối ưu có thể chấp nhận, ví dụ yêu cầu Nhà cung cấp A bán máy móc với giá 1,1 tỷ đồng và kèm theo chế độ bảo hành 02 năm; nếu Nhà cung cấp A không đồng ý với các điều kiện này, Công ty X có thể từ chối và lựa chọn ký kết với Nhà cung cấp B với giá 1,1 tỷ đồng cùng chế độ bảo hành 02 năm và giao hành nhanh chóng, đây chính là giải pháp thay thế tối ưu đã được xác định trước.
Thứ hai, cách để tìm hiểu và đánh giá BATNA của đối phương.
Để tận dụng BATNA hiệu quả, bên đàm phán cần chủ động thu thập và phân tích thông tin nhằm hiểu rõ về lựa chọn thay thế của đối phương. Quá trình này bao gồm khảo sát thông tin thị trường, quan sát hành vi và phản ứng trong đàm phán, đồng thời khai thác các nguồn tin chính thống như báo cáo tài chính, hồ sơ công ty và các phân tích ngành nghề. Việc hiểu đúng BATNA của đối phương giúp xác định giới hạn chịu đựng và mức độ sẵn sàng thương lượng của họ.
Ví dụ: Khi bên mua biết Nhà cung cấp A đang gặp khó khăn về tài chính và cần ký hợp đồng nhanh để có dòng tiền, bên mua sẽ có lợi thế lớn trong đàm phán. Trong tình huống này, bên mua có thể tận dụng áp lực thời gian của Nhà cung cấp A để đề nghị các điều kiện có lợi hơn cho mình, như giảm giá; yêu cầu chia thành nhiều đợt thanh toán để kiểm soát dòng tiền tốt hơn; yêu cầu các ưu đãi bổ sung về dịch vụ hậu mãi hoặc là yêu cầu giao hàng nhanh, đúng tiến độ để đảm bảo hoạt động sản xuất không bị gián đoạn.
Vì Nhà cung cấp A cần tiền gấp để duy trì hoạt động, họ thường sẵn lòng chấp nhận những điều kiện này nhằm nhanh chóng ký được hợp đồng và thu hồi vốn. Tuy nhiên, bên mua cũng cần cân nhắc kỹ để các điều kiện đưa ra vừa đủ, không quá áp đảo, tránh làm tổn hại mối quan hệ hợp tác lâu dài với Nhà cung cấp.
Thứ ba, cách liên tục cải thiện BATNA trong suốt quá trình đàm phán.
BATNA không phải là một phương án cố định mà BATNA cần được nâng cấp và củng cố liên tục nhằm tăng cường vị thế đàm phán. Việc cải thiện BATNA bao gồm tìm kiếm thêm các lựa chọn thay thế mới, nâng cao giá trị các phương án hiện có, hoặc đa dạng hóa các giải pháp để không bị phụ thuộc vào một đối tác duy nhất.
Ví dụ, trong quá trình đàm phán với Nhà cung cấp A, Công ty X - bên mua, có thể song song liên hệ và thương lượng với Nhà cung cấp E và F để tạo ra thêm phương án thay thế hoặc điều kiện ưu việt hơn. Việc này không những giúp gia tăng sức ép đàm phán mà còn mang lại sự linh hoạt trong quyết định cuối cùng. Một BATNA mạnh mẽ và luôn được cải thiện sẽ giúp bên đàm phán chủ động hơn, nâng cao khả năng đạt được thỏa thuận có lợi hoặc quyết định rút lui đúng lúc khi thỏa thuận hiện tại không còn phù hợp.
1.3 Tình huống giả định
Công ty Công Nghệ Số Việt Nam – một doanh nghiệp phát triển ứng dụng di động – đang cần thuê đơn vị cung cấp dịch vụ phần mềm. Công ty bắt đầu đàm phán với Công ty Phần mềm Ánh Dương, đơn vị quen thuộc, có kinh nghiệm tương đối và mối quan hệ lâu dài. Ánh Dương đề xuất mức giá 1,5 tỷ đồng với thời gian hoàn thành 6 tháng.
Trước đó, Công ty Công Nghệ Số Việt Nam đã khảo sát thị trường và nhận được báo giá từ các đối tác khác, trong đó có Công ty Phần mềm Sao Mai với mức giá 1,3 tỷ đồng, thời gian hoàn thành 4 tháng, hỗ trợ kỹ thuật 24/7, và Công ty Phát triển Ứng dụng Mặt Trời với giá 1,2 tỷ đồng nhưng tiến độ lâu hơn (8 tháng) và dịch vụ hỗ trợ hạn chế. Mặc dù Sao Mai và Mặt Trời có các điều kiện tốt hơn, Công ty Công Nghệ Số Việt Nam vẫn ưu tiên đàm phán với Ánh Dương vì mong muốn duy trì quan hệ lâu dài, tận dụng kinh nghiệm và sự tin cậy đã xây dựng từ trước giờ. Tuy nhiên, Công ty Công Nghệ Số Việt Nam vẫn xác định BATNA của mình là hợp đồng với Sao Mai – phương án thay thế khả thi và có lợi nhất nếu không đạt được thỏa thuận với Ánh Dương.
Trong quá trình đàm phán, Công ty Công Nghệ Số Việt Nam yêu cầu Ánh Dương giảm giá xuống còn 1,3 tỷ đồng, rút ngắn tiến độ xuống 4 tháng và cam kết hỗ trợ kỹ thuật toàn thời gian. Ánh Dương từ chối các đề nghị này vì giới hạn về nguồn lực và chi phí. Khi nhận thấy Ánh Dương không thể đáp ứng các điều kiện tối thiểu theo BATNA đã xác định, Công ty Công Nghệ Số Việt Nam quyết định từ chối tiếp tục thương lượng và chuyển sang ký hợp đồng với Công ty Phần mềm Sao Mai, đảm bảo tiến độ, chi phí và chất lượng.
Vai trò của BATNA trong tình huống này là giúp bên đàm phán duy trì lợi thế, có cơ sở để thương lượng hoặc dứt khoát chuyển sang lựa chọn thay thế phù hợp, đồng thời cân nhắc các yếu tố khác ngoài giá cả như mối quan hệ, uy tín để ra quyết định hợp lý.
Tình huống chỉ là giả định nhằm minh họa cho nội dung bài viết
2. ZOPA
2.1 ZOPA là gì? Tại sao cần hiểu rõ ZOPA trong đàm phán hợp đồng?
ZOPA chính là vùng “giao thoa” giữa mong muốn, giới hạn và lợi ích của các bên trong cuộc đàm phán. Mỗi bên đều có giới hạn thấp nhất họ có thể chấp nhận và mức lợi ích tối đa họ mong muốn đạt được. Khi phạm vi chấp nhận của hai bên có sự giao nhau, đó chính là ZOPA, nơi mà hai bên có thể thỏa thuận được với nhau.
Hiểu rõ phạm vi ZOPA là điều kiện tiên quyết để cuộc đàm phán diễn ra hiệu quả. Nếu các bên không xác định được phạm vi này, một bên có thể đưa ra những yêu cầu hoặc đề xuất vượt quá khả năng chấp nhận của bên còn lại, dẫn đến đàm phán thất bại hoặc kéo dài đến mức không cần thiết. Ngược lại, khi nắm rõ ZOPA, các bên có thể tập trung vào các điểm chung, linh hoạt nhượng bộ trong phạm vi và nhanh chóng đi tới thỏa thuận. Khi một bên nhận thấy không tồn tại ZOPA, họ có thể quyết định rút lui hoặc tìm BATNA phù hợp hơn, thay vì giữ quan điểm cứng nhắc gây tổn thất cho cả hai.
2.2 Cách xác định và mở rộng ZOPA
Để xác định ZOPA, mỗi bên cần rõ ràng về giới hạn thấp nhất và cao nhất mà mình có thể chấp nhận trong đàm phán. Giới hạn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu kinh doanh, chi phí, lợi ích và BATNA đã xác định trước đó. Đồng thời, bên đàm phán cũng cần thu thập thông tin, phân tích để phán đoán được giới hạn chấp nhận của đối phương.
Ví dụ, một khách hàng đến chợ muốn mua một chiếc áo khoác. Chủ cửa hàng báo giá chiếc áo là 370 nghìn đồng, trong khi khách chỉ muốn trả trong khoảng từ 250 nghìn đến 350 nghìn đồng. Sau khi suy nghĩ, người bán nhận thấy nếu bán chiếc áo với mức giá từ 300 nghìn đến 350 nghìn đồng thì vẫn có lời. Như vậy, phạm vi có thể thỏa thuận (ZOPA) giữa khách và người bán lúc này là từ 300 nghìn đến 350 nghìn đồng. Đây là khoảng giá mà cả hai bên đều có thể đồng ý và tiến tới thỏa thuận.
Việc mở rộng ZOPA là bước nâng cao hiệu quả đàm phán, nhất là khi phạm vi ban đầu khá hẹp hoặc thậm chí không giao nhau. Các bên có thể cùng tìm kiếm và đề xuất thêm các điều khoản hoặc giá trị khác không phải chỉ là giá cả, chẳng hạn như điều chỉnh thời hạn thanh toán, thêm dịch vụ hỗ trợ, ưu đãi về bảo hành, hoặc các điều khoản hợp tác lâu dài. Thông qua trao đổi và nhượng bộ ở những lĩnh vực không quá quan trọng với bên này nhưng lại có giá trị cao với bên kia, phạm vi thỏa thuận được mở rộng và lợi ích chung tăng lên. Ngoài ra, việc duy trì sự linh hoạt, cởi mở và sự sáng tạo trong đàm phán cũng góp phần mở rộng ZOPA, giúp hai bên dễ dàng đạt được sự đồng thuận bền vững hơn.
2.3 Tình huống giả định
Công ty Phát Triển Toàn Cầu cần mua một lô thiết bị văn phòng gồm máy in và máy photocopy. Công ty bắt đầu đàm phán với Nhà cung cấp Thiết bị Văn phòng Ánh Kim, đơn vị quen thuộc, với mức giá ban đầu là 370 triệu đồng. Ngân sách tối đa của Công ty Phát Triển Toàn Cầu là 350 triệu đồng và họ mong muốn được thanh toán sau 60 ngày thay vì 30 ngày như đề xuất ban đầu của Ánh Kim. Bên cạnh đó, công ty cũng yêu cầu dịch vụ bảo trì miễn phí trong 1 năm để giảm thiểu chi phí vận hành.
Mức giá tối thiểu để có lời của Nhà cung cấp Ánh Kim là 320 triệu đồng, vì dưới mức này Ánh Kim sẽ không đảm bảo lợi nhuận và có thể chịu thiệt hại. Đồng thời, việc kéo dài thời hạn thanh toán và tăng thời gian bảo trì sẽ làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến dòng tiền của Ánh Kim. Với những điều kiện này, Ánh Kim không thể giảm giá xuống dưới mức 300 triệu đồng, nhưng để giữ mối quan hệ hợp tác lâu dài và đáp ứng một phần yêu cầu của khách hàng, Ánh Kim đồng ý giảm giá xuống còn 340 triệu đồng, đồng thời đề xuất giảm thời gian bảo trì miễn phí xuống còn 6 tháng, và thời hạn thanh toán là 30 ngày.
Sau nhiều vòng thương lượng, hai bên nhất trí mức giá cuối cùng là 330 triệu đồng, kèm theo dịch vụ bảo trì 9 tháng và thời hạn thanh toán 45 ngày. Mức giá này nằm trong phạm vi ZOPA từ 300 triệu đồng (giới hạn thấp nhất của nhà cung cấp) đến 350 triệu đồng (giới hạn cao nhất của khách hàng).
Tình huống chỉ là giả định nhằm minh họa cho nội dung bài viết
3. Tạo giá trị thông qua trao đổi
3.1 Tạo giá trị thông qua trao đổi là gì?
Trong đàm phán, không phải lúc nào các bên cũng tranh giành giá trị sẵn có một cách cứng nhắc mà thường có thể mở rộng giá trị bằng cách tìm kiếm các điểm nhượng bộ và trao đổi có tính chiến lược. Tạo giá trị thông qua trao đổi dựa trên nhận thức rằng các bên có thể đánh giá khác nhau về tầm quan trọng của từng điều khoản trong hợp đồng. Ví dụ, một bên có thể coi trọng mức giá cao hơn để nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, trong khi bên còn lại ưu tiên thời gian giao hàng nhanh hoặc điều kiện thanh toán linh hoạt hơn.
Kỹ thuật này giúp các bên không chỉ đơn thuần tập trung vào một yếu tố duy nhất như giá cả, mà nó còn giúp mở rộng phạm vi đàm phán bằng việc đề xuất trao đổi các điều khoản khác nhau nhằm thỏa mãn ưu tiên riêng của từng bên. Qua đó, không khí đàm phán trở nên hợp tác và tích cực hơn, tăng cơ hội đạt được thỏa thuận “win-win” – đôi bên cùng có lợi. Việc hiểu và áp dụng kỹ thuật tạo giá trị qua trao đổi không chỉ nâng cao hiệu quả thương lượng mà còn góp phần xây dựng mối quan hệ lâu dài, bền vững giữa các bên, tránh các tranh chấp phát sinh do bất đồng về quyền lợi.
3.2 Kỹ thuật tạo giá trị thông qua trao đổi
Để tạo ra giá trị trong đàm phán thông qua trao đổi, các bên cần xem xét cân nhắc hai yếu tố sau:
Thứ nhất, xác định sự ưu tiên của cả hai bên. Mỗi bên phải rõ ràng về những điều khoản hoặc yếu tố nào là quan trọng nhất đối với mình và những điều khoản nào có thể linh hoạt nhượng bộ. Ví dụ, bên mua có thể ưu tiên giá cả thấp, trong khi bên bán có thể quan tâm nhiều hơn đến thời gian thanh toán hoặc số lượng đặt hàng.
Thứ hai, đánh giá các yếu tố có thể trao đổi. Các bên cần liệt kê và đánh giá từng điều khoản trong hợp đồng để xác định liệu điều khoản đó có thể trở thành công cụ đàm phán, trao đổi được hay không. Ví dụ, với điều khoản về giá cả, nếu bên bán và bên mua đã xác định được phạm vi ZOPA chung về giá thì đây sẽ là yếu tố trọng tâm trong đàm phán, giúp các bên thực hiện nhượng bộ hoặc trao đổi. Ngoài ra, các bên cũng có thể chuyển hướng khai thác các điều khoản khác như tiến độ giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ hậu mãi, bảo hành hoặc hỗ trợ kỹ thuật.
Mỗi điều khoản đều có giá trị khác nhau đối với từng bên. Bên mua có thể sẵn sàng trả giá cao hơn nếu được hỗ trợ kỹ thuật tốt và dịch vụ bảo hành dài hạn, trong khi bên bán có thể chấp nhận giảm giá nếu thời hạn bảo hành được rút ngắn. Việc đánh giá đúng và toàn diện các yếu tố này giúp các bên tìm ra những điểm có thể đổi chác mang lại lợi ích tối đa cho cả hai, từ đó mở rộng phạm vi thỏa thuận và tăng cơ hội thành công trong đàm phán.
3.3 Tình huống giả định
Công ty Sự kiện Hoa Phượng Đỏ đang đàm phán hợp đồng tổ chức hội nghị khách hàng với Công ty Dịch vụ Sự kiện Ánh Sao. Ánh Sao báo giá 500 triệu đồng cho gói dịch vụ chuẩn, bao gồm địa điểm, thiết bị âm thanh ánh sáng và đội ngũ tổ chức sự kiện trong 3 ngày. Ngân sách tối đa của Hoa Phượng Đỏ là 450 triệu đồng, trong khi Ánh Sao chỉ có thể giảm giá tối thiểu xuống còn 480 triệu đồng để đảm bảo lợi nhuận. Như vậy, giữa hai bên ngay từ ban đầu đã không tồn tại ZOPA chung.
Với tình thế này, Hoa Phượng Đỏ bắt đầu xem xét BATNA, đó là thương lượng với một đối tác khác, Công ty Dịch vụ Sự kiện Ánh Vinh, có mức giá 460 triệu đồng nhưng dịch vụ đi kèm hạn chế hơn.
Nhận thấy nguy cơ mất hợp đồng, Ánh Sao đã chủ động đề nghị tặng thêm các dịch vụ bổ sung miễn phí như trang trí sân khấu cao cấp, quay phim chuyên nghiệp và livestream sự kiện để tăng giá trị thỏa thuận mà không giảm thêm giá tiền, chỉ giảm xuống mức giá là 480 triệu đồng. Ưu đãi này làm cho tổng giá trị hợp đồng với Ánh Sao trở nên hấp dẫn hơn đối với Hoa Phượng Đỏ, họ quyết định chấp nhận mức giá 480 triệu đồng kèm các dịch vụ bổ sung.
Tình huống chỉ là giả định nhằm minh họa cho nội dung bài viết
Kết luận
Đàm phán trong hợp đồng không chỉ đơn thuần là trao đổi điều kiện giữa các bên mà còn là nghệ thuật quyết định sự thành bại của thỏa thuận trong kinh doanh. Việc chủ động xác định BATNA giúp bên đàm phán biết rõ giới hạn chấp nhận, giữ vững vị thế và tránh bị ép buộc trong thương lượng. Hiểu rõ ZOPA giúp tập trung vào phạm vi khả thi, tránh lãng phí thời gian và nâng cao hiệu quả đàm phán. Cuối cùng, kỹ thuật tạo giá trị thông qua trao đổi mở rộng cơ hội thỏa thuận bằng cách khai thác sự khác biệt trong ưu tiên và giá trị của các bên, từ đó đạt được thỏa thuận đôi bên cùng có lợi và xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài, bền vững.
